O conceito de hipermercado, loja onde se encontra tudo em um só lugar, passa por uma ampla transformação no Brasil. Reinvenção essa que está sendo capitaneada pelo Walmart, dono das lojas HiperBompreço, primeiros a trazerem o formato de hipermercado ao Nordeste. O plano, lançado no final de 2016, chegará a seu ápice em 2019, quando todas as lojas das bandeiras Hiper e Bompreço deverão ter se transformado em Walmart, uma vez que a mudança do nome vai indicar a conclusão das modificações que estão sendo pensadas. Em Pernambuco, até dezembro, quatro unidades da rede serão reinauguradas com nova modelagem, o Hiper de Boa Viagem, Casa Forte, Caxangá e Avenida Recife, com um investimento total de R$ 100 milhões, valor que inclui o orçamento da nova loja Hiper Todo Dia, também do Walmart, que foi inaugurada em julho em Garanhuns. No Brasil, onde outras bandeiras também passarão pela reformulação, o projeto de reinvenção dos hipermercados receberá investimentos da ordem de R$ 1 bilhão ao longo dos próximos três anos.
Para entender a estratégia, um marco no varejo nacional, o Diario conversou com Flávio Contini, presidente da rede no país.

O que está por trás dessa estratégia?
Em 2015, tínhamos uma expectativa completamente diferente de como a economia iria se comportar naquele mesmo ano. Durante os doze meses, tudo o que imaginávamos em relação a inflação, juros e câmbio não se confirmou. Quando você está navegando neste mar tempestuoso, o mais importante é ter uma estratégia clara. Mas uma boa estratégia com uma execução excelente é mais interessante que uma excelente estratégia com uma execução pobre. E esse é o nosso norte. Nossa estratégia foi a bússola para a gente superar a crise. Ela se baseia em quatro pilares. Primeiro é cuidar da fundação da empresa. Isso envolve os processos, os talentos humanos, licitações e integração. O segundo é reduzir custos. Isso é essencial para a gente continuar oferecendo um preço competitivo. O terceiro é o portfólio. Precisamos olhar para as lojas, pensar nelas, buscar produtividade. Nessa questão, a crise nos fez repensar algumas unidades. Fechamos mais de 60 lojas de 2015 até hoje, mas sempre pensando em como elas não ajudavam a compor o melhor portfólio. O quarto pilar é trabalhar sempre uma proposta de valor aos nossos consumidores. Buscamos dar prioridade aos perecíveis como padaria, frutas, verduras, açougue.

E, dentro dos hipermercados, o que será modificado?
O objetivo da mudança de formato é ter uma loja mais inclusiva, mais amigável, mais produtiva, mais iluminada e com maior destaque para perecíveis. Isso é uma demanda dos nossos consumidores. Estamos adotando posturas como redução dos toques dos funcionários nos produtos, que reduz desgastes e perdas. Então,  estamos mudando nossos expositores. Alguns produtos chegam em pallets e permanecem em pallets nas lojas. Estamos levando as caixas até os displays, ao invés de ficarmos manipulando os itens. Rebaixamos as gôndolas, dando maior visibilidade dos corredores. Estamos investindo em iluminação em LED.

Qual o maior desafio?
Envolver a mão de obra das unidades na missão e na visão da rede. Tudo está nos detalhes. Temos que treinar, conversar, indicar o que precisa ser feito dentro da nossa cultura. Buscamos talentos com curiosidade. Hoje, não adianta pensar de forma linear se o mundo pensa de forma exponencial. Queremos funcionários com curiosidade intelectual, que pense no digital também, com comprometimento. No varejo, temos que trabalhar muito e buscar menores custos sempre. Às 5h eu estou acordado lendo os relatórios de vendas do dia anterior. Nossos executivos mais altos viajam de classe executiva. A gente realmente veste a camisa e quer pessoas que tenham comprometimento. Quem se encaixar nisso já pode entrar no site e colocar currículo, porque nos interessa. A empresa tem 65 mil funcionários no Brasil, 7,9 mil em Pernambuco, mas continuamos a buscar novos colaboradores. Temos a Escola de Varejo, que oferece cursos de graça e nem precisa ser para nossos funcionários. Quem quiser entrar no setor pode se inscrever. Valorizamos lideranças femininas, que já são 44% de todos os cargos de líderes da rede. Nossa busca é ser sustentável ambiental e socialmente.

E o formato Hiper TodoDia também está contemplado?
Com toda certeza. Esse tem sido nosso “oceano azul”. As quatro unidades da rede que temos em Pernambuco são as primeiras (Vitória, São Lourenço, Paulista e Garanhuns) no Brasil. Vocês (pernambucanos) têm sido nossos projetos piloto e posso garantir que estamos satisfeitos. Não posso dar detalhes de números, mas para essa bandeira, a TodoDia, teremos um crescimento de dois dígitos este ano. Na rede toda não chegaremos a isso. Estamos apostando neste conceito para cidades acima de 60 mil habitantes. Sabe quantas cidades temos como alvo em potencial? Muitas. Na bandeira TodoDia temos uma maior participação de consumidores da classe C. Isso tem dado muito certo. A gente quer continuar pilotando esse formato até a gente chegar a um número bem maior de unidades. Nossa inspiração foi um case nosso de sucesso do México, a Budega Aurrerá. Lá, o Walmart tem mais de 200 unidades desta bandeira. Ele é um hipermercado com sortimento reduzido mas com presença forte de itens regionais e muito moderno, exatamente como o TodoDia. Pernambuco se tornou nosso foco neste modelo porque temos uma rede de distribuição e de fornecedores muito forte aqui e assim podemos alavancar o projeto. Além disso, a gente conhece muito bem o consumidor pernambucano.